Małe modułowe elektrownie jądrowe: AI walczy o energię, elektrownie jądrowe zaczynają być fabrycznie produkowane W sierpniu 2026 roku TerraPower założona przez Billa Gatesa oraz koreańska firma SK Innovation podpisały umowę o współpracy, przygotowując się do wspólnego udziału w projektach małych modułowych reaktorów w USA i za granicą. Koreańskie przedsiębiorstwa chcą dostarczać kluczowe urządzenia, inżynierię budowlaną i zdolności operacyjne, przenosząc doświadczenie łańcucha dostaw zdobyte w przeszłości w budowie statków, rafinacji i dużych maszyn do nowej generacji przemysłu jądrowego. Kilka miesięcy temu Departament Energii USA wybrał osiem firm, które otrzymały ponad 94 miliony dolarów na wsparcie rozwiązywania problemów związanych z licencjonowaniem, łańcuchem dostaw i przygotowaniem lokalizacji dla małych modułowych reaktorów. Inna dotacja federalna o wartości do 800 milionów dolarów została przyznana TVA i Holtec, aby wspierać pierwsze projekty w stanie Tennessee i Michigan. Ogłoszenie Departamentu Energii USA z maja 2026 roku oraz projekty TVA i Holtec Od wielu lat mówi się o odrodzeniu energetyki jądrowej. Obecną siłą, która przywraca ją do uwagi kapitału, jest bardzo nowoczesny scenariusz: centra danych AI ustawiają się w kolejce po energię. Dlaczego AI ponownie stawia energetykę jądrową na stole Globalny system energetyczny w ciągu ostatnich kilkunastu lat koncentrował się głównie na rozwoju energii wiatrowej, słonecznej i gazu ziemnego. Koszty odnawialnych źródeł energii szybko spadają, a czas budowy jest krótszy niż w przypadku elektrowni jądrowych, ale centra danych muszą działać przez cały rok bez przerw. Trening modeli nie może być wstrzymany z powodu pochmurnej pogody, braku wiatru czy przeciążenia sieci, dlatego firmy potrzebują stabilnego, niskoemisyjnego źródła energii. Tradycyjne duże elektrownie jądrowe mogą dostarczać stabilną energię bazową, problemem jest jednak zbyt duża skala inwestycji. Każda elektrownia...

W Stanach Zjednoczonych na przełomie 2000 roku, weekendowe odwiedzanie księgarni było bardzo formalną formą rekreacji. Ludzie wchodzili do sklepu Borders w centrum handlowym, gdzie panowało ciepłe światło, najpierw przeglądali kilka powieści w dziale nowości, a potem słuchali płyt CD w dziale muzycznym. W księgarni unosił się zapach kawy, były drewniane regały i kanapy, na których można było siedzieć pół dnia. Studenci szukali tam materiałów, rodzice zabierali dzieci na spotkania czytelnicze, a osoby po pracy kupowały przypadkowo magazyn. W tamtych czasach duże sieci księgarni wydawały się mieć wszystko, czego internet nie mógł skopiować: przestrzeń, atmosferę, zapasy, profesjonalnych pracowników i uczucie przypadkowego spotkania człowieka z książką. Dziesięć lat później te same regały miały nalepki z wyprzedażą, ekspres do kawy został zabrany, a nawet stoły i krzesła stały się towarem na sprzedaż. Czytelnicy nie zniknęli, globalny rynek książek nadal funkcjonował. Zniknęła era, w której konsumenci musieli jechać samochodem do dużej księgarni, aby znaleźć książkę. 1. Przekształciła księgarnię w dom towarowy kultury Borders założyli bracia Tom i Louis Borders w 1971 roku w Ann Arbor w stanie Michigan. Bardzo wcześnie zaczęli korzystać z systemów komputerowych do śledzenia zapasów i danych sprzedaży regionalnej. Kiedy wiele niezależnych księgarni nadal polegało na doświadczeniu właścicieli przy zamawianiu towaru, Borders potrafił analizować preferencje czytelnicze w różnych miastach i decydować, jakie książki powinny być dostępne w poszczególnych sklepach. W latach 90. XX wieku amerykańskie przedmieścia, centra handlowe i duży handel detaliczny rozwijały się równocześnie. Centra handlowe potrzebowały głównych sklepów, które mogłyby przyciągać klientów przez długi czas, a konsumenci przyzwyczaili się do załatwiania zakupów, jedzenia i rozrywki podczas jednej wycieczki samochodem. Borders wykorzystał ten okres. Rozszerzył tradycyjną księgarnię

Rok 1973, lotnisko w Memphis w USA. 14 fioletowo-białych małych samolotów cargo stoi przy pasie startowym, 389 pracowników czeka na przesyłki do centrum sortowania. Pierwszej nocy FedEx otrzymał tylko 186 przesyłek, a mimo to miał lecieć do 25 miast w USA. Ten system od pierwszego dnia był bardzo kosztowny: samoloty, paliwo, piloci, lotnisko, ciężarówki i centrum sortowania musiały być przygotowane z wyprzedzeniem, a przychody pojawiły się dopiero, gdy klienci przyzwyczaili się do „dostawy na następny dzień”. Kilka miesięcy później wybuchł pierwszy kryzys naftowy, a koszty paliwa lotniczego gwałtownie wzrosły. FedEx ciągle notował straty, finansowanie było na wyczerpaniu, a założyciel Fred Smith nie był w stanie zapłacić rachunku za paliwo na kolejny tydzień. Dziś FedEx łączy ponad 220 krajów i regionów. W roku finansowym 2026 przychody osiągnęły 94,7 miliarda dolarów, a wartość obsłużonych przesyłek wpływa na globalną produkcję, konsumpcję, e-commerce i łańcuch dostaw. Jednak gdy to imperium logistyczne dopiero się zaczynało, na koncie pozostało tylko 5000 dolarów. Pomysł logistyczny, który profesor ocenił nisko W 1965 roku Fred Smith był jeszcze studentem Uniwersytetu Yale. W swojej pracy zaproponował nowy model transportu: zbieranie przesyłek z różnych miast do centralnego węzła, sortowanie ich nocą, a następnie wysyłanie samolotami do miejsc docelowych. Ten „model osiowo-promieniowy” przypominał centrum rozliczeniowe banku. Samoloty nie musiały latać bezpośrednio z każdego miasta do wszystkich celów, wystarczyło, że leciały do Memphis, a stamtąd przesyłki były redystrybuowane. Im więcej miast, tym większa wartość sieci, a efektywność marginalna nowych tras rosła. W tamtym czasie transport towarów w USA opierał się głównie na ładowności samolotów pasażerskich

19 sierpnia 2026 roku firma Yushu Technology zadebiutowała na Szanghajskiej Giełdzie Innowacji i Technologii, a cena akcji w dniu debiutu wzrosła nawet o ponad 600%. Za tym kapitałowym szaleństwem kryje się jednak coś więcej niż tylko roboty tańczące, walczące czy wykonujące salto. Inwestorzy oczekują nowego rodzaju towaru siły roboczej: robotów, które mogą wejść do fabryk już zbudowanych przez ludzi, korzystać z ludzkich narzędzi i bez konieczności przebudowy całej linii produkcyjnej wykonywać prace takie jak przenoszenie, montaż, kontrola jakości oraz prace niebezpieczne. Yushu dostarczyło ponad 5500 humanoidalnych robotów w 2025 roku, a przychody wzrosły z około 159 milionów juanów w 2023 roku do około 1,7 miliarda juanów w 2025 roku. Firma pozyskała około 6,1 miliarda juanów, które zostaną zainwestowane w modele robotów, rozwój korpusów, nowe produkty oraz bazy produkcyjne. Informacje o debiucie i działalności Yushu. Branża robotyczna wreszcie zyskała przykład, który może być bezpośrednio wyceniany przez rynek kapitałowy. Dlaczego fabryki potrzebują robotów „wyglądających jak ludzie”? Roboty przemysłowe istnieją od dziesięcioleci. Od spawania samochodów po przenoszenie wafli krzemowych, ramiona mechaniczne są już integralną częścią nowoczesnego przemysłu wytwórczego. Jednak tradycyjne ramiona mechaniczne są zwykle zamontowane w obrębie ogrodzeń i każda z nich wykonuje niewiele powtarzalnych czynności. Po zmianie linii produkcyjnej przedsiębiorstwa często muszą ponownie programować, instalować uchwyty, a nawet przebudowywać hale fabryczne. Logika biznesowa humanoidalnych robotów pochodzi z innego kierunku: fabryki, magazyny i narzędzia na całym świecie zostały zaprojektowane zgodnie z wzrostem, długością ramion i sposobem poruszania się ludzi. Jeśli robot ma dwie ręce, system wzrokowy i zakres ruchu zbliżony do ludzkiego, ma szansę bezpośrednio wejść do istniejącego środowiska. Firmy kupują już nie tylko jedną tylko

W 1999 roku większość osób, które po raz pierwszy weszły do kafejki internetowej, nie wiedziała, od czego zacząć korzystanie z internetu. Na pulpicie komputera był tylko przeglądarka, a sieć dial-up wydawała piskliwy dźwięk łączenia. Po otwarciu strony wiele osób wpisywało jako pierwszy adres Yahoo. Wiadomości, poczta, czat, finanse, sport, zakupy i kategorie stron – wszystko było starannie ułożone na stronie głównej. W tamtych czasach internet przypominał nowo otwarte miasto bez mapy. Yahoo stało przy wejściu, wieszając dla wszystkich drogowskazy. Po ponad dwudziestu latach ludzie nadal codziennie wyszukują informacje, czytają wiadomości, wysyłają i odbierają maile, a rynek reklamy internetowej jest znacznie większy niż wtedy. Strona Yahoo nadal istnieje, Yahoo Finance nawet utrzymuje stosunkowo stabilną grupę użytkowników, ale władza decydująca o globalnym ruchu internetowym dawno przeszła do wyszukiwarek, platform społecznościowych, systemów mobilnych i sklepów z aplikacjami. Yahoo nie straciło tylko strony internetowej, ale pozycję „strony startowej internetu”. 1. Uporządkowało chaotyczny internet w katalog W 1994 roku studenci studiów magisterskich na Uniwersytecie Stanforda, Yang Zhiyuan i David Filo, stworzyli katalog stron internetowych, początkowo tylko klasyfikując ulubione strony. Wczesny internet miał ograniczoną skalę, a technologia wyszukiwania była niedoskonała, więc ręczne filtrowanie i klasyfikacja lepiej odpowiadały nawykom użytkowników. Yahoo szybko rozwinęło się z katalogu do kompleksowego portalu. Użytkownicy przychodzili do Yahoo, aby znaleźć strony, a przy okazji czytać wiadomości, sprawdzać pogodę, wysyłać i odbierać maile, dyskutować o akcjach. Każda nowa usługa wydłużała czas spędzany przez użytkowników; im większy ruch, tym chętniej reklamodawcy płacili. Ten model

W Seattle w 2001 roku w magazynie Amazon zalegały niesprzedane towary, w biurze zaczęły się zwolnienia, a rynek kapitałowy dyskutował o jeszcze bardziej brutalnej kwestii: jak długo ta firma jeszcze przetrwa. Przed pęknięciem bańki internetowej, wystarczyło, że nazwa zawierała ".com", a straty można było tłumaczyć jako inwestycję w przyszłość. Po pęknięciu bańki inwestorzy zaczęli zwracać uwagę wyłącznie na gotówkę, długi i zyski. Amazon zszedł z poziomu szczytu z 1999 roku do dołka, tracąc około 95%, a rynek kapitałowy, który wcześniej wspierał ekspansję, szybko się zamknął. W pierwszym kwartale 2001 roku firma miała około 643 milionów dolarów gotówki i papierów wartościowych, ale dług długoterminowy sięgał 2,119 miliarda dolarów, a kapitał własny był ujemny. Jednookresowa strata netto według GAAP wyniosła 234 miliony dolarów, co wywołało obawy rynku, że firma wyczerpie gotówkę przed terminem wykupu obligacji. Wyniki Amazon za pierwszy kwartał 2001 roku⁠ 25 lat później, w sierpniu 2026 roku, wartość rynkowa Amazon po raz pierwszy przekroczyła 3 biliony dolarów. Ta sama firma, która z jednej strony prowadzi największą na świecie sieć e-commerce i logistyczną, a z drugiej sprzedaje przedsiębiorstwom AI usługi chmurowe, chipy i modele. To, że przetrwała do dziś, zawdzięcza temu, że w najzimniejszym momencie na rynku kapitałowym potrafiła na czas przekształcić „historię wzrostu” w biznes generujący przepływy pieniężne. Gdy bańka internetowa pękła, skala prawie stała się ciężarem. Pod koniec lat 90. w USA panowała niska inflacja, silny dolar i fala inwestycji w technologie, a globalny kapitał napływał na Nasdaq. Amazon wykorzystał okno finansowania, aby rozszerzyć asortyment, budować magazyny, przejmować firmy i emitować dużą ilość obligacji zamiennych. Logika tamtych czasów