Kleine modulare Kernkraftwerke: AI kämpft um Strom, Kernkraft beginnt mit der Fabrikalisierung Im August 2026 unterzeichneten TerraPower, gegründet von Bill Gates, und das südkoreanische Unternehmen SK Innovation eine Kooperationsvereinbarung, um gemeinsam an kleinen modularen Reaktoren in den USA und im Ausland zu arbeiten. Südkoreanische Unternehmen wollen wichtige Ausrüstungen, Ingenieurbau und Betriebskompetenzen bereitstellen und die in der Vergangenheit im Schiffbau, in der Raffination und im Großmaschinenbau gesammelten Lieferkettenerfahrungen in die neue Generation der Kernkraftindustrie einbringen. Vor einigen Monaten hat das US-Energieministerium bereits acht Unternehmen ausgewählt, die über 94 Millionen US-Dollar erhalten, um bei der Lizenzierung, Lieferkette und Standortvorbereitung für kleine modulare Reaktoren zu helfen. Eine weitere Bundesfinanzierung von bis zu 800 Millionen US-Dollar wurde an TVA und Holtec vergeben, um die ersten Projekte in Tennessee und Michigan voranzutreiben. Bekanntgabe des US-Energieministeriums im Mai 2026, TVA- und Holtec-Projekte Die Wiederbelebung der Kernkraft wird seit vielen Jahren gefordert. Die Kraft, die sie nun wieder in den Fokus der Kapitalmärkte rückt, stammt aus einem sehr modernen Szenario: KI-Datenzentren stehen Schlange, um Strom zu bekommen. Warum KI die Kernkraft wieder auf den Tisch bringt Das globale Stromsystem hat sich in den letzten zehn Jahren hauptsächlich um Windenergie, Solarenergie und Erdgas erweitert. Erneuerbare Energien sind schnell günstiger geworden und haben kürzere Bauzeiten als Kernkraft, aber Datenzentren müssen das ganze Jahr über kontinuierlich laufen. Das Training von Modellen kann nicht wegen bewölktem Himmel, Windstille oder Netzüberlastung pausieren, weshalb Unternehmen eine stabile, kohlenstoffarme Stromquelle benötigen. Traditionelle große Kernkraftwerke können stabile Grundlast liefern, das Problem ist die zu große Anlagengröße. Jede Anlage...

Um die Jahrtausendwende war der Besuch einer Buchhandlung am Wochenende eine sehr formelle Freizeitbeschäftigung in den USA. Die Menschen betraten das warm beleuchtete Borders in einem Einkaufszentrum, blätterten zuerst in einigen Romanen im Bereich der Neuerscheinungen und hörten dann CDs im Musikbereich an. In der Buchhandlung roch es nach Kaffee, es gab Holzregale und Sofas, auf denen man stundenlang sitzen konnte. Studenten suchten hier nach Informationen, Eltern nahmen ihre Kinder zu Lesekreisen mit, und Berufstätige kauften auf dem Heimweg eine Zeitschrift. Damals schien die große Buchhandelskette alles zu besitzen, was das Internet nicht nachbilden konnte: Raum, Atmosphäre, Lagerbestand, fachkundige Mitarbeiter und das zufällige Zusammentreffen von Menschen und Büchern. Zehn Jahre später waren dieselben Regale mit Ausverkaufsrabatten beklebt, die Kaffeemaschine wurde entfernt, und selbst Tische und Stühle standen zum Verkauf. Die Leser sind nicht verschwunden, und der globale Buchmarkt hat sich nicht eingestellt. Verschwunden ist die Zeit, in der Verbraucher mit dem Auto zu großen Buchhandlungen fahren mussten, um ein Buch zu finden. 1. Sie machte die Buchhandlung zu einem Kulturkaufhaus Borders wurde 1971 von den Brüdern Tom und Louis Borders in Ann Arbor, Michigan, gegründet. Sie nutzten früh Computersysteme, um Lagerbestände und regionale Verkaufsdaten zu verfolgen. Während viele unabhängige Buchhandlungen noch auf die Erfahrung der Ladenbesitzer bei der Warenbeschaffung angewiesen waren, konnte Borders bereits die Lesevorlieben verschiedener Städte analysieren und dann entscheiden, welche Bücher in jedem Geschäft platziert werden sollten. In den 1990er Jahren expandierten die amerikanischen Vororte, Einkaufszentren und der Einzelhandel gleichzeitig. Einkaufszentren benötigten Hauptgeschäfte, die langfristig Kunden anziehen konnten, und die Verbraucher waren es gewohnt, Einkäufe, Essen und Unterhaltung mit dem Auto in einem Rutsch zu erledigen. Borders nutzte diesen Zyklus. Es vergrößerte die traditionelle Buchhandlung

1973, Flughafen Memphis, USA. 14 violett-weiße kleine Frachtflugzeuge stehen am Rollfeld, 389 Mitarbeiter warten darauf, dass Pakete ins Sortierzentrum gebracht werden. In der ersten Nacht erhielt FedEx nur 186 Sendungen, musste aber 25 US-Städte anfliegen. Dieses System war von Anfang an sehr kostspielig: Flugzeuge, Treibstoff, Piloten, Flughafen, LKWs und Sortierzentren mussten im Voraus bereitgestellt werden, die Einnahmen kamen erst, wenn die Kunden sich an die "Übernachtzustellung" gewöhnt hatten. Einige Monate später brach die erste Ölkrise aus, die Kosten für Flugbenzin stiegen stark an. FedEx machte weiterhin Verluste, die Finanzierung drohte zu brechen, und der Gründer Fred Smith konnte nicht einmal die nächste Treibstoffrechnung bezahlen. Heute verbindet FedEx über 220 Länder und Regionen. Im Geschäftsjahr 2026 erreichte der Umsatz 94,7 Milliarden US-Dollar, und der Wert der jährlich abgewickelten Sendungen beeinflusst weltweit Produktion, Konsum, E-Commerce und Lieferketten. Doch als dieses Logistikimperium gerade erst begann, waren auf dem Konto nur noch 5000 US-Dollar. Eine von Professoren schlecht bewertete Logistikidee 1965 war Fred Smith noch Student an der Yale University. In seiner Abschlussarbeit schlug er ein neues Transportmodell vor: Sendungen aus verschiedenen Städten werden zu einem zentralen Knotenpunkt gebracht, nachts sortiert und dann per Flugzeug zum Zielort transportiert. Dieses "Hub-and-Spoke-Netzwerk" ähnelt sehr einem Bankclearingzentrum. Flugzeuge müssen nicht von jeder Stadt direkt zu allen Zielen fliegen, sondern fliegen einheitlich nach Memphis und werden von dort neu verteilt. Je mehr Städte, desto größer der Netzwerkwert, und die Grenzeffizienz neuer Flugrouten steigt ebenfalls. Damals basierte der US-Frachtverkehr hauptsächlich auf Passagierflugzeug-Bauchraum

Am 19. August 2026 ging Yushi Technology an der Shanghai Science and Technology Innovation Board an die Börse, und der Aktienkurs stieg am ersten Handelstag zeitweise um über 600 %. Hinter diesem Kapitalrausch steht jedoch nicht die Erwartung, dass Roboter tanzen, boxen oder Rückwärtssaltos machen. Investoren setzen auf eine ganz neue Art von Arbeitskraft: Roboter, die in bereits bestehende Fabriken gehen, menschliche Werkzeuge benutzen und ohne eine komplette Umgestaltung der Produktionslinie Aufgaben wie Transport, Montage, Qualitätskontrolle und gefährliche Arbeiten übernehmen können. Yushi lieferte im Jahr 2025 über 5500 humanoide Roboter aus, und der Umsatz stieg von etwa 159 Millionen Yuan im Jahr 2023 auf etwa 1,7 Milliarden Yuan im Jahr 2025. Das Unternehmen sammelte bei diesem Börsengang rund 6,1 Milliarden Yuan ein, die in die Entwicklung von Robotermodellen, die Forschung am Roboterkörper, neue Produkte und Produktionsstandorte investiert werden. Yushis Börsengang und Geschäftsdaten: Die Roboterbranche hat endlich ein Beispiel, das direkt vom Kapitalmarkt bewertet werden kann. Warum Fabriken Roboter brauchen, die "wie Menschen aussehen" Industrielle Roboter gibt es schon seit Jahrzehnten. Von der Autoweldung bis zum Wafer-Handling sind mechanische Arme längst ein Teil der modernen Fertigung. Traditionelle mechanische Arme sind jedoch meist in Sicherheitszäunen fixiert und führen jeweils nur wenige sich wiederholende Bewegungen aus. Wenn sich die Produktionslinie ändert, müssen Unternehmen oft neu programmieren, Vorrichtungen installieren oder sogar die Fabrik umbauen. Die Geschäftslogik humanoider Roboter kommt aus einer anderen Richtung: Fabriken, Lagerhäuser und Werkzeuge weltweit sind ursprünglich auf die Körpergröße, Armlänge und Bewegungsweise von Menschen ausgelegt. Wenn ein Roboter zwei Hände, ein visuelles System und einen Bewegungsbereich ähnlich dem eines Menschen hat, kann er direkt in die bestehende Umgebung integriert werden. Unternehmen kaufen dann nicht mehr nur eine einzelne...

1999 betraten die meisten Menschen, die zum ersten Mal in ein Internetcafé gingen, ohne zu wissen, wo sie mit dem Surfen beginnen sollten. Auf dem Desktop des Computers gab es nur den Browser, und das Einwählen ins Netzwerk erzeugte ein schrilles Verbindungsgeräusch. Nachdem die Seite geöffnet war, war die erste eingegebene Adresse für viele Yahoo. Nachrichten, E-Mail, Chatrooms, Finanzen, Sport, Einkaufen und Website-Kategorien waren alle ordentlich auf der Startseite angeordnet. Damals war das Internet wie eine gerade erst eröffnete Stadt ohne Karte. Yahoo stand am Eingang und hängte für alle Wegweiser auf. Mehr als zwanzig Jahre später suchen die Menschen immer noch täglich nach Informationen, lesen Nachrichten, senden und empfangen E-Mails, und der Online-Werbemarkt ist um ein Vielfaches größer als damals. Die Yahoo-Website existiert weiterhin, Yahoo Finance behält sogar eine relativ stabile Nutzerbasis, aber die Macht, wie der weltweite Internetverkehr verteilt wird, hat längst auf Suchmaschinen, soziale Plattformen, mobile Betriebssysteme und App-Stores übergegangen. Was Yahoo verloren hat, ist nicht nur eine Website, sondern die Position als „Startseite des Internets“. 1. Es ordnete das chaotische Internet in ein Verzeichnis ein. 1994 gründeten die Stanford-Universitätsstudenten Yang Zhiyuan und David Filo ein Website-Verzeichnis, das ursprünglich nur ihre Lieblingsseiten kategorisierte. Das frühe Internet war noch begrenzt, die Suchtechnologie unausgereift, und manuelle Auswahl und Kategorisierung entsprachen eher den Nutzergewohnheiten. Yahoo expandierte schnell vom Verzeichnis zu einem umfassenden Portal. Nutzer kamen zu Yahoo, um Websites zu finden, lasen nebenbei Nachrichten, sahen das Wetter ein, checkten E-Mails und diskutierten Aktien. Mit jeder zusätzlichen Dienstleistung verlängerte sich die Verweildauer der Nutzer; je größer der Traffic, desto eher waren Werbetreibende bereit zu zahlen. Dieses Modell

Im Jahr 2001 in Seattle stapelten sich in den Amazon-Lagern unverkäufliche Waren, die Büros begannen mit Entlassungen, und der Kapitalmarkt diskutierte eine noch härtere Frage: Wie lange kann dieses Unternehmen überhaupt noch durchhalten? Vor dem Platzen der Internetblase konnte ein Verlust bei einem Unternehmen mit ".com" im Namen noch als Investition in die Zukunft erklärt werden. Nach dem Platzen der Blase akzeptierten Investoren plötzlich nur noch Bargeld, Schulden und Gewinne. Amazon fiel vom Höchststand 1999 bis zum Tiefpunkt um etwa 95 %, und der Kapitalmarkt, der zuvor die Expansion unterstützte, schloss sich schnell. Im ersten Quartal 2001 hielt das Unternehmen etwa 643 Millionen US-Dollar in bar und Wertpapieren, hatte aber langfristige Schulden in Höhe von 2,119 Milliarden US-Dollar, und das Eigenkapital war bereits negativ. Der GAAP-Nettogewinn im Quartal betrug einen Verlust von 234 Millionen US-Dollar, und der Markt begann zu befürchten, dass das Unternehmen vor Fälligkeit seiner Anleihen kein Bargeld mehr haben würde. Amazon Quartalsergebnis Q1 2001⁠ 25 Jahre später überschritt Amazons Marktkapitalisierung im August 2026 erstmals 3 Billionen US-Dollar. Dasselbe Unternehmen betreibt das weltweit größte E-Commerce- und Logistiknetzwerk und verkauft gleichzeitig Cloud-Computing-, Chip- und Modellservices an KI-Unternehmen. Dass es heute so weit gekommen ist, verdankt es der Fähigkeit, in der kältesten Kapitalphase die "Wachstumsgeschichte" rechtzeitig in ein Geschäft umzuwandeln, das Cashflow generiert. Als die Internetblase platzte, wurde die Größe fast zur Last. Ende der 1990er Jahre befand sich die USA in einer Phase niedriger Inflation, eines starken US-Dollars und einer Welle von Technologieinvestitionen, und globales Kapital strömte zum Nasdaq. Amazon nutzte das Finanzierungsfenster, um sein Sortiment zu erweitern, Lager aufzubauen, Unternehmen zu übernehmen und eine große Menge wandelbarer Anleihen auszugeben. Die damalige Logik